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A experiência dos clientes ganhou palco no CIC Brasil e se transformou em grande benchmarking com especialistas e executivos brasileiros responsáveis por estratégias globais. Um autêntico guia para quem planeja o futuro


A experiência do cliente, sob várias visões, abre espaço para um excepcional benchmarking, liderado pelo guru Don Peppers, um estrategista em clientes que, depois de criar o conceito 1to1 há mais de 20 anos, redirecionou suas atenções e estudos à discussão do momento: as mídias sociais. Com uma visão singular e teses organizacionais focadas em clientes, construiu conceitos, participando da elaboração de estratégias, contribuindo para implementação e mostrando resultados.

Com esta espinha dorsal, nasceu o CIC Brasil, um sucesso de público, no qual foram perto de 500 executivos de alto nível participando. Entre os congressistas, palestrantes, moderadores e debatedores, aulas de estratégia e benchmarking, com um público que se revelou altamente satisfeito.

Assim, desfilaram entre destaques durante o dia os executivos vencedores do Prêmio Personalidades ClienteSA CIC Brasil 2010, que compartilham suas experiências em um Painel exclusivo. No almoço, a abertura ficou por conta do ilusionista Issao e da entrega do PECC, um prêmio criado em parceria com a V2 Consulting dedicado aos experts em contact center, que teve apenas três empresas ganhadoras em quatro categorias distintas.

Os parceiros internacionais da Grube Editorial ganharam destaque em Painel exclusivo, com representantes da Argentina, México e Colômbia. Apesar de reconhecer que cada país possui particularidades que exigem práticas diferenciadas na gestão de clientes, é consenso que a qualidade do atendimento é imprescindível em qualquer cultura.

 

As mudanças cada vez mais imprescindíveis
As constantes inovações nos canais de comunicação exigem das empresas revisão constante de posicionamento diante do consumidor

As transformações nos canais de comunicação são cada vez maiores e mais representativas. Apenas identificá-las não é o suficiente. Mais do que isso, é preciso incorporá-las à realidade da empresa e estudar os melhores caminhos para isso. Tratando-se de redes sociais, Don Peppers, co-fundador da Peppers & Rogers, apregoa ser indispensável levar em conta fatores como abordagem, interação, distribuição e, principalmente, monitoramento objetivo das informações coletadas.

Acácio Queiroz, presidente da Chubb e moderador do Painel, diz ser surpreendente como as pessoas sabem tanto a respeito das mudanças na comunicação e das redes sociais e, ao mesmo tempo, têm muito a aprender. "Mais cedo ou mais tarde, todos terão que aderir aos novos tempos e participar das redes sociais, por isso é importante estarmos bem informados", conclui.

A geração Y, formada por pessoas nascidas depois de 1980, é quem comanda a dinâmica da Web 2.0. A partir de características como a linguagem marcada por símbolos e neologismos, interação comunicativa multilateral e o ´real time´ com que informações e opiniões são disponibilizadas, novos planejamentos são necessários para interagir com esse novo consumidor.

Parte desse planejamento exige o monitoramento do conteúdo produzido pelas redes sociais e, sobretudo, a participação ativa das empresas. Prestar todo tipo de assistência ao cliente e às questões que ele expõe nas redes sociais, positivas ou negativas, é uma forma de conquistar sua confiança e mostrar que ele está sendo ouvido. "Um comentário negativo pode fazer com que uma empresa enfrente uma crise junto aos consumidores", avalia Peppers. No caso específico do Twitter, incentivar as pessoas a seguir sua conta pode ser uma forma de engajamento. A Zappos, empresa de calçados, segue o exemplo e disponibiliza em sua página promoções, novidades e qualquer outro tipo de informação que considere conveniente, além de fazer com que a marca apareça em mais resultados de busca.

Dados da Forrester, empresa de pesquisas em negócios e tecnologia, mostraram que no ambiente virtual, 83% dos consumidores confiam na recomendação de amigos, 50% na de pessoas desconhecidas e apenas 14% na propaganda feita pela própria empresa. Isso reitera que embora as organizações devam participar das redes sociais, a iniciativa não pode ser forçada ou falsa, já que as decisões dos consumidores são motivadas, sobretudo, pela credibilidade. Peppers adianta que "a propaganda gerada pelo ´boca a boca´ só funciona quando é espontânea". Iguais às abelhas, que descobrem o paradeiro do melhor alimento por meio da troca de informações, os consumidores optam por determinadas marcas em vez de outras a partir de recomendações.

A expansão das novas mídias tende a crescer cada vez mais, por isso a preocupação com o posicionamento diante das mudanças nunca ficará estagnado. Para ele, o investimento nas redes sociais deve ser feito por qualquer segmento, já que os futuros clientes terão como base muito da geração Y. "Esse é um caminho que não tem volta", declara.

 

Os modelos de gestão, para cada cliente

O exemplo de farmacêuticas que criam programas de relacionamento pensando nas diferenças culturais dos países da América Latina

É inevitável que os países da América Latina tenham várias características em comum. No entanto, algumas particularidades culturais exigem que adaptações sejam feitas no que diz respeito às práticas de relacionamento com o cliente. "Nesse processo, é importante uma visão ponta a ponta do relacionamento com o cliente. A estratégia precisa passar pelo CRM, a integração com a força de vendas e o call center", explica o consultor Miguel Cui, moderador do track 1, do segundo painel do CIC Brasil.

Assim como as empresas precisam ter consciência da importância de separar os detalhes certos dentro de um mesmo modelo, como a farmacêutica Novartis, que criou, a partir de um projeto de CRM, um programa de adesão ao tratamento de pacientes para toda a América Latina. O principal objetivo do programa é reforçar as recomendações médicas por meio de uma educação complementar pós consulta. Além de dicas e lembretes, o programa contempla medicamentos mais acessíveis aos usuários e ampliação dos canais de comunicação. "Para garantir o sucesso nesse processo, o principal ponto foi garantir uma visão e estratégia muito clara de onde podemos chegar em cada país. Além disso, é importante ter capacidade local para fazer adaptações", declara Paulo Araújo, gerente de CRM, trade marketing e BD&L da Novartis. O executivo cita como exemplo o fato das farmácias brasileiras serem automatizadas por lei, enquanto em outros mercados não se encontram computadores em todas as farmácias.

Atualmente, o programa está em nove países, atende três milhões de clientes e tem parceria com 15 mil farmácias. "A cultura dos clientes de cada país muda muito, por isso é importante manter os objetivos alinhados", explica Araújo. Dessa forma, mesmo com as dificuldades advindas das escalas de operação e dos fornecedores regionais, decorrentes das diferentes necessidades culturais, os resultados foram positivos, pois a adesão ao tratamento aumentou, assim como a interação entre pacientes e médicos, de acordo com o executivo.

Outra empresa do segmento farmacêutico que precisou alinhar a gestão do cliente de acordo com as particularidades de cada país da América Latina foi a Roche. Quatro pilares foram fundamentais dentro desse projeto. Cultura, clareza, flexibilidade e integração. Inicialmente foi preciso construir uma cultura comum de CRM, de modo que todos os funcionários compartilhassem os mesmos princípios e ideias.

Depois disso, houve a necessidade de expor o conteúdo de forma clara para todos, respondendo dúvidas e acrescentando informação sobre o processo. No terceiro passo, a utilização da tecnologia foi fundamental, já que o desenvolvimento de um sistema flexível favoreceu a implementação local da ferramenta e sua conseqüente adaptação. Finalmente, a integração de informações foi o que permitiu o alinhamento dos processos, configurando a qualidade das práticas. "Definir as estratégias certas para cada localidade não é, de fato, uma tarefa fácil", conta André Veloso, gerente de CRM e marketing para a América Latina da Roche.

Os principais desafios que a Roche conseguiu resolver foram a unificação dos pontos de contato, o alinhamento da tecnologia, a implementação de soluções, o trabalho com o banco de dados e possuir uma visão 360° do cliente. "Nós nos comprometemos a entender as diferenças culturais e as mudanças de comportamento implicadas", explica Veloso. Os benefícios e resultados gerados pelo programa estão sendo analisados, para que novos recursos possam integrar a complexidade do programa. A possibilidade de trabalhar com segmentação e target avançado é um deles. Dentro dos investimentos futuros, as ações em mobilidade também entrarão como prioridade.

 

A transformação cultural pela rede

Parece um fenômeno? De um lado, aumenta a cada dia o número de empresas investindo em conhecer o mundo das redes sociais e, de outro, o de pessoas trabalhando por meio delas

As redes sociais, definitivamente, estão na pauta das corporações. E os principais motivos que fazem com que esse assunto seja constantemente discutido são as transformações geradas por uma nova dinâmica de comunicação, além das mudanças de hábito de consumo e de perfil dos consumidores. E as redes sociais revolucionaram a forma como os clientes interagem com as marcas e com os produtos. A internet, por si só, facilitou que reclamações e sugestões cheguem às empresas, assim como a resposta delas aos clientes. As redes sociais, no entanto, utilizaram-se das facilidades virtuais e fizeram com que as pessoas não somente falassem com as marcas, mas com outras pessoas. E é que aí está concentrada toda a atenção das empresas atualmente. Como administrar a imagem de uma marca quando o controle não depende somente da empresa?

Maurício Castro da Silva, presidente da Brasilis Marketing, define esse novo poder do consumidor. "Embora as manifestações dos clientes sempre tenham existido, não havia canais que possibilitassem grande repercussão. Agora, com as redes sociais, milhões de pessoas têm a oportunidade de repassar suas experiências; e as empresas, de ouvi-las". Uma advertência que faz é sobre a necessidade de um planejamento rígido ao participar das redes sociais. "As empresas têm que se preparar para falar e, principalmente, ouvir. Deve existir o monitoramento sobre o que os clientes estão dizendo e a preocupação em responder suas dúvidas, pois todo investimento em relacionamento se transforma em um ativo da empresa", destaca.

Esse modo de interação ainda é muito novo e, por isso, não possui regras definidas, diz o executivo. "Todo mundo está aprendendo. As empresas estão testando, errando e acertando, por isso há a necessidade de verificar como será esse marketing digital". "Sobreviverão as empresas que conseguirem se adaptar às mudanças", aposta.

Não é à toa que as empresas brasileiras estão cada vez mais interessadas nas redes sociais. A cidade de São Paulo, por exemplo, ocupa a 4ª posição em número de usuários no Twitter. Carlos Ferreira Leite Júnior, analista de mídias sociais da Algar Tecnologia, afirma que hoje as redes sociais se comportam como uma extensão espontânea do canal de SAC. E essa espontaneidade deve ser aproveitada pelas empresas, que devem captar os pontos positivos das experiências dos consumidores.

A expressão context Center significa captar o valor das interações digitais ou tradicionais, em uma visão multicanal que permita gerar conhecimentos para aprimorar a cadeia de negócios. A partir disso, Ferreira recomenda que uma polarização seja feita sobre o conteúdo publicado sobre a empresa, dividindo-o em positivo, negativo e neutro. "Um ponto fundamental é conhecer quem está falando, etapa obrigatória do monitoramento", adiciona.

Embora uma grande preocupação das empresas seja como reagir corretamente aos comentários negativos a seu respeito, 90% das empresas afirmam que não sabem como reagir aos comentários positivos. Ana Fontes, diretora da Elogieaki, diz que os elogios feitos pelos clientes também têm que ser aproveitados. "Muitas corporações pensam que quando o comentário é um elogio, deve-se deixá-lo ´quieto´, pois o que está bom não precisa ser contatado", exemplifica. No entanto, a executiva diz que engana-se quem pensa dessa maneira, pois um cliente plenamente satisfeito e que faz questão de mostrar seu contentamento, vira um verdadeiro evangelizador da marca.

Discutir as redes sociais no próprio modelo da Web 2.0 é um grande aprendizado. Fernando Guimarães, blogueiro da ClienteSA, afirma que tratar do assunto como alguém que está envolvido profissionalmente no assunto se torna ainda mais interessante.

 

 

Os desafios pela América Latina


As principais características atuais do setor na Argentina, no Brasil, na Colômbia e no México

O reflexo de culturas distintas culturas também se reflete no setor de contact center. Topázio Silveira Neto ressaltou na Track 1 do 3º Painel que problemas como a captação de mão-de-obra, retenção e a regulamentação governamental são comuns nos diversos países, obedecendo porém suas peculiaridades. Sobre o mercado de contact center no Brasil, o vice-presidente da ABT afirmou: "Nós temos a expectativa de que aqui a consciência sobre a importância desse setor cresce a cada dia e isso fará com que, em um futuro breve, possamos contar com uma atenção maior tanto do governo quanto do próprio setor financeiro". Mas a certeza de que o mercado brasileiro é o mais regulamentado da região.

Avanço ou avaliados por alguns executivos como interferência governamental à livre iniciativa, a atividade tem regulamentações como a NR 17 (de área de trabalho) e a lei do SAC. "Estima-se que atualmente haja por volta de um milhão de pessoas trabalhando na indústria de contact center no Brasil", reforçou Silveira Neto.

Quem vive uma situação mais confortável é a Colômbia, onde o segmento recebe apoio governamental. Fortemente focado em offshore em espanhol, o país tem pólos dedicados à atração de empresas como as cidades de Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Manizales, Pereira e Armênia. São consideradas núcleos da indústria de contact center, onde multinacionais como IBM, Microsoft, Teleperformance e Citibank mantém operações. A colombiana Lucía Cadena, da Associação Colombiana de Contact Center afirma que "O serviço de atendimento ao cliente é um item importante nas empresas em muitos países, mas também é algo extremamente cultural". A executiva comenta que, em busca de um bom serviço prestado em offshore, as empresas estrangeiras têm investido cada vez mais no mercado colombiano que, devido a isso, tem um crescimento anual superior a 24%.

Apesar de todo esse desenvolvimento, o país ainda sofre de uma pendência no setor: não saber administrar as queixas e reclamações dos clientes de forma eficiente, o que reflete o fenômeno iceberg - quando o backoffice não trabalha de acordo com o front office, deixando de executar a promessa feita para o cliente. "O que nos falta é notar a diferença entre a resposta e a resolução de uma queixa", constata Cadena.

A Argentina, por sua vez, continua com o setor em desenvolvimento. Estima-se que atualmente 60 mil pessoas estejam trabalhando no mercado de contact center no país. O segmento, antes concentrado em Buenos Aires, hoje tem se expandido para outras cidades, o que aumenta o faturamento em outsourcing, que no último ano representou 55% dos lucros no mercado argentino de contact center.

Em relação aos operadores, o argentino Juan Pablo Tricarico avalia que "a atividade abre espaço para cada vez mais pessoas, contanto que sejam capacitadas, já que hoje o mercado se propõe a solucionar assuntos mais complexos do que fazia antes". Como no Brasil, o setor vem recebendo mais atenção do governo (no sentido da regulamentação), que também vigora normas. O Habeas Data é um forte exemplo dessa iniciativa governamental. A ação judicial, que está em vigor desde janeiro de 2008, implica no acesso ao banco de dados pessoais de clientes e, no caso de haver informações falsas, também resulta na correção desses dados ou na confidencialidade dos mesmos. Essa lei busca garantir que esses dados não sejam difundidos nem usados para outros fins, diferentes dos que foram colocados a princípio.

O No Llame (Do Not Call), que abrange somente a cidade de Buenos Aires, está entre os registros mais violados da capital argentina. Um total de 44 denúncias à Direção Geral de Defesa e Proteção do Consumidor de Buenos Aires fez com que o não cumprimento da norma chegasse à 9ª colocação no ranking de reclamações.

O mercado mexicano, por sua vez, tem ganhado autonomia no setor. Hoje, o outsourcing gera mais lucros que o offshore. Contudo, o México é o país que mais lucra com o serviço de off shore em toda América Latina. "Ainda que haja uma excelente tecnologia, se não há agentes que atuam com paixão, o serviço não funciona", afirma Esteban Arce, do Instituto Mexicano de Telesserviços. O mexicano enfatiza a importância do bom atendimento para a eficácia do serviço. Para ele, a conexão emocional entre o operador e o cliente é imprescindível para o sucesso do atendimento. Essa é a etapa denominada "entrega". Através dessa entrega, vem a redefinição do serviço, antes desenhado e desenvolvido. Essa conexão emocional é compreendida através do Speech Analytics, que não só responde o cliente, mas sim, resolve seu problema. "Isso é o que todo consumidor busca: eficiência. Com isso, ele dá retorno para empresa. E é isso que toda empresa quer", conclui Arce.

 

 

O desafio do investimento e do retorno

As apostas em diferencial humano para identificar tendências e facilitar as estratégias em direção ao cliente

Uma conclusão relativamente óbvia: o segredo do sucesso de muitas companhias é o investimento em políticas estratégicas focadas no cliente. Entender suas necessidades é praticamente uma consequência. "O sucesso ou fracasso de qualquer iniciativa gira sempre em torno das pessoas.

Muitas vezes a estratégia está muito clara para os executores, mas não corresponde às expectativas dos clientes", afirma Fernando Pierry, sócio da Peppers & Rogers Group, moderador do Painel 3 Track 2. Ele entende que as empresas devem sofrer transformações constantes até que o ponto central de interesse do cliente seja atingido. "As pessoas pensam em tecnologia e em processos e, muitas vezes, esquecem dos aspectos organizacionais e culturais", lembra.

A Merial, empresa direcionada para a saúde animal e fruto da fusão entre a Sanofi-Adventis e a Merck, passou por muitas transformações no que se refere ao relacionamento com o cliente. Amauri Cavalheiro, diretor de operações de grandes animais da Merial, conta que o princípio da mudança macroestratégica foi o que guiou a construção de uma plataforma competitiva, ou seja, como a estratégia iria ser convertida em ações e em processos e quais seriam as formas de alterá-los ou mesmo eliminá-los se necessário. O modelo de valor fez parte do planejamento, permitindo estudar quais clientes deveriam ser trabalhados e quais metodologias deveriam ser empregadas.

Na parte tecnológica, Cavalheiro aponta o compromisso de esta estar ligada às formas de relacionamento com o cliente, assim como é importante o envolvimento e desenvolvimento da organização na preparação de seus colaboradores, para que incorporem e atuem de forma consciente em relação às mudanças estratégicas.

Na questão processos, foram levados em conta o alinhamento das áreas de suporte e a diferenciação entre o marketing de massa e o marketing individual. E no quesito relação com os consumidores, foi usado o Personal Vet, um sistema de integração entre veterinários e clientes, no qual o contato em tempo real é estabelecido para que dúvidas sejam respondidas. Cavalheiro confirma que "com a aplicação do Business Intelligence no CRM, tivemos mais oportunidades de negócios".

Pensando em fazer mudanças que estivessem centradas no perfil do cliente, o Hay Group percebeu que as distinções culturais são pontos fortes a ser considerados. Com uma Burning Platform, a organização captou informações e opiniões dos clientes através de seus depoimentos, investiu em pesquisas de mercado e em análises financeiras, para depois estudar os resultados obtidos, focando nos aspectos que deveriam atender. "O que fizemos no caso desse cliente foi mobilizar a liderança através de um processo de conscientização de que o olhar sobre o cliente deve ser diferenciado", afirma Jean Marc, sócio diretor da empresa.

"Ajudamos inclusive o presidente da empresa a evoluir de um estilo muito diretivo para uma gestão participativa, orientadora e visionária, incorporando tudo o que o cliente faz", destaca.
Ele ainda lembra que "o mais importante é mobilizar pessoas e não apenas comunicar. Vimos que a comunicação por si só não faz acontecer". Resultado disso foi identificado no aumento da satisfação dos clientes e da participação da empresa no mercado. "É necessário que as organizações se reinventem a cada 20 ou 30 anos", declara Marc.

"Poder fazer parte de toda a cadeia de valor do cliente, agregando valor dentro da sua ótica e não apenas do produto, é um grande desafio", justifica Wilson Leite Pedreira Júnior, diretor executivo de medicina diagnóstica do Grupo Fleury. "Nosso compromisso e desafio é entender o pensamento do cliente", completa.

 

 

Na posição, com inteligência

A lição de um grupo de líderes passa por compreender que a posição não significa ter poder, mas ter a capacidade de usá-lo para um bem comum

Estar na posição de líder não é uma tarefa fácil. Além de precisar ter muita sabedoria e organização para coordenar pessoas e projetos, há o desafio de se reinventar a todo momento, para evitar o risco de estagnar diante das mudanças - e para evitar que as necessidades de seus clientes passem despercebidas. Foi com este discurso que os executivos vencedores do Prêmio Personalidade ClienteSA CIC Brasil 2010 participaram do último Painel do CIC Brasil 2010. Afinal, é preciso enxergar para superar o desafio de fazer a diferença.

"Muita experiência é necessária para que uma empresa consiga se diferenciar da concorrência e ganhar mercado", aponta Vladimir Valladares, moderador do Painel e fundador e diretor executivo da V2 Consulting. Parte dessa experiência envolve a preparação dos funcionários e a moldagem do ambiente de trabalho. "Faz muita diferença trabalhar com pessoas que realmente gostam do que fazem e que estão felizes com seus empregos", complementa Daniel Luiz Moretto, diretor geral da Sykes do Brasil. Há 10 anos na empresa e com experiência internacional, Moretto destaca que a transparência nas operações é um compromisso fundamental para conquistar a confiança dos clientes. "Quem trabalha com essa visão dá um grande passo à frente", recomenda.

Alguns executivos, como Dario Machado, gerente de serviços ao cliente, da Assurant, reforça a necessidade empresarial de valorização da profissionalização no segmento de callcenter. Ele que iniciou na atividade há 12 anos, quando trabalhava como agente, diz que sentia muito bem o preconceito. Por isso, acredita que o desenvolvimento dos colaboradores é um ponto a ser trabalhado com mais cuidado. Para exemplicar, Machado separa em três as prioridades de um negócio: processos, tecnologia e, principalmente, pessoas. Ele também reforça que o cartão de visita da empresa vale muito, pois "pessoas capacitadas e felizes são as que fazem a diferença".

Há 12 anos na atividade de gestão de clientes, Paulo José Müller acabou optando por empreender e tornou-se um dos fundadores da Ayty CRM, sediada em Florianópolis mas com clientes na Argentina e México. Para o sócio diretor da empresa, o principal ingrediente de seu sucesso é a capacidade da empresa de oferecer respostas rápidas aos clientes. Com a aplicação do conceito time market, os resultados são focados na rapidez e na facilidade dos serviços aos clientes. "Uma de minhas metas pessoais é não atuar somente a partir da tecnologia, mas através dela ajudar outras empresas a atingirem suas metas", explica. Dessa forma, não só o treinamento de pessoas foi importante, mas o desenvolvimento de ferramentas fáceis tanto para a utilização como para o gerenciamento, tornando mais ágeis as decisões dos líderes.

Embora o sucesso esteja muito ligado ao desempenho dos líderes, as conquistas de uma empresa não são frutos de um trabalho individual, argumenta Roberto Madruga, fundador e presidente da consultoria Conquist. "Os méritos da minha consultoria são meus e dos profissionais que trabalham comigo. Com o trabalho conjunto conquistamos clientes fiéis", declara. Essa é a tese que o leva a considerar tão importante enxergar o setor de prestação de serviços como uma área, fundamentalmente, de pessoas, e que precisa, portanto, de um forte modelo de gestão. Sob o mesmo olhar, considera importante interligar os interesses da empresa com os dos clientes. "Se as necessidades dos meus clientes forem contempladas, será um motivo de felicidade para mim também", afirma.

Para manter a qualidade do relacionamento diferenciado com o cliente é preciso estabelecer um posicionamento estratégico. "Devemos ouvir o cliente e desenvolver ferramentas que expressem o que ele espera de nossos serviços", declara Wilson Leite Pedreira Júnior, diretor executivo de medicina diagnóstica do Grupo Fleury. Ele destaca que é preciso criar metodologias de acordo com a cadeia de valores do cliente e buscar melhorias contínuas, o que torna fundamental conhecer também o perfil dos funcionários. Pedreira conta que a empresa deve participar ativamente em complementar a formação dos funcionários, já que, muitas vezes, eles chegam à empresa sem uma base educacional de qualidade. "O call Center do Fleury é interno para que possamos preparar os nossos funcionários para resolver todas as dúvidas dos clientes. Na minha opinião, no segmento de saúde o sistema de CRM não deveria ser terceirizado", conta.

 

 

Um novo processo de reconhecimento

Com participação democrática e processo e filosofia estruturados e bem definidos, o PECC entrega prêmio a empresas que se destacaram pela qualidade das operações dos contact centers

Na final do PECC, o prêmio às operações de contact center, a grande vencedora foi a Brasilcenter, seguida da AeC e a CEG, Companhia Distribuidora de Gás do Rio de Janeiro. Criado pela V2 Consulting e organizado pela ClienteSA, o objetivo do prêmio é evidenciar a qualidade e o diferencial das empresas na gestão de seus contact centers, elementos determinantes do sucesso ou insucesso das ações de relacionamento. A premiação, realizada no almoço do CIC Brasil, coroou apenas três empresas de mais de 20 que iniciaram o processo de preenchimento dos  exigidos.

Foram mais de quatro meses entre o encerramento das inscrições e a avaliação final (veja tabela), que incluiu visita às empresas finalistas por  profissionais especialistas. Na soma da pontuação obtida (com máximo de 1000 pontos), a grande vencedora foi a Brasilcenter ganhadora do Troféu Ouro e do Prêmio Empresa do Ano, que entre seus diferenciais apresentou uma gestão de alto nível e equilibrada em relação à gestão de pessoas e de processos. A AeC, ganhadora do Troféu Prata, foi a segunda melhor empresa de telesserviços e demonstrou grande preocupação com a formação de uma cultura organizacional orientada para resultados e clientes, o que foi evidenciado pelas suas práticas de planejamento e liderança que obteve a maior pontuação entre todas as participantes.

Já a CEG, ganhadora do Troféu Ouro na categoria contact center terceirizado, apresentou a menor variação de pontuação entre os vários itens analisados, além de obter a segunda melhor pontuação geral em relação aos resultados obtidos com suas práticas de gestão. O projeto do PECC encerra-se porém agora em agosto, quando todas as empresas inscritas receberão o relatório final de avaliação. E as inscrições para a segunda versão do Prêmio iniciam-se agora no segundo semestre para entrega do Prêmio no CIC Brasil 2011.

AVALIAÇÃO

Os critérios de avaliação do PECC são baseados no conceito denominado E4C - Excelência na Gestão de Clientes -, um guia especializado no relacionamento com clientes criado pela V2 Consulting. A participação é aberta a todas as empresas que possuem um contact center, independentemente de seu porte. O processo de premiação inicia com a inscrição no website do Prêmio, seguido do preenchimento de um formulário sobre as práticas e os resultados obtidos pela gestão da empresa. Depois, a coordenação técnica do PECC seleciona e capacita avaliadores voluntários com base em requisitos de experiência como formação, conhecimento e experiência no setor de relacionamento, para analisar os relatórios das empresas inscritas. Cada relatório é analisado por dois avaliadores voluntários, sem que eles saibam, na primeira etapa de avaliação, a identidade do outro e também da própria empresa.

As práticas de gestão avaliadas no PECC envolvem Planejamento e Liderança, Gestão de Processos, Gestão de Pessoas e Gestão de Tecnologia e Infra-Estrutura. Dentro da análise dos resultados, os itens são Satisfação e Insatisfação de Clientes, Agregação de Valor ao Negócio, Eficiência e Eficácia dos Processos, Desenvolvimento e Satisfação dos Profissionais e Disponibilidade e Confiabilidade Tecnológica e de Infra-Estrutura. Após as análises, os avaliadores visitam as empresas finalistas e confirmam as práticas e resultados apresentados no relatório, etapa do processo que finalmente direciona os ganhadores do PECC.

Além das empresas premiadas, todas as que se inscreveram no prêmio receberão um relatório consultivo e confidencial com a avaliação de suas práticas de gestão. Por meio dele, as empresas terão acesso a comentários e considerações feitos pelos avaliadores, saberão as pontuações recebidas em cada categoria e também as pontuações médias dos outros participantes, além da própria posição no ranking geral e em cada uma das categorias.

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